viernes, 5 de julio de 2013

¿Cambio? ¿Qué cambio? (*)



Algunas preguntas típicas que nos hacemos durante un proceso de mejora, son:
- ¿Hasta dónde está incorporado el cambio?
- ¿Continuará en práctica cuándo quienes lo están llevando adelante dediquen menos esfuerzo o se retiren?
- ¿Lo habrán incorporado realmente aquéllos que toman decisiones que pueden impactar a los nuevos procesos?

Las mismas preguntas se hace la Dirección, normalmente aquél que respaldó la mejora, o bien se las hace a quienes están incorporando el cambio.

Son preguntas difíciles y tienen respuestas sólo aproximadas.


Posibles guías

Creo que una manera clara de explicar los alcances de un cambio, prácticamente de cualquier tipo, que afecte a los procesos que las personas ejecutan normalmente en su día a día, es mostrar los cambios que realmente ocurren o se espera que ocurran.

Para ello, el siguiente diagrama extraído del trabajo de Andrews y Stalick(1), es bastante claro.
Haciendo una interpretación libre del trabajo de los autores, veamos si coincide con nuestra experiencia.

La visión integral del cambio




Los cambios se pueden agrupar por complejidad desde lo operativo y “sencillo” hasta lo cultural y “complejo”. 

Otra dimensión es la visibilidad, donde lo sencillo es lo más visible y lo complejo menos.

El gráfico no debe dar la sensación de secuencialidad; los cambios ocurren simultáneamente en varios niveles. Analicemos cada uno de los niveles.

Cambios de Primer Nivel – Operativos




Comprende todo lo conocido y rápidamente visible para el equipo de trabajo. 
Nuevos procesos, nueva organización, o cambios en ella, así como nuevas herramientas y tecnología para soportarlo.

Los Procesos comprenden nuevos modelos de trabajo, basados en algún modelo de mejora estándar, si se utilizó alguno, buenas prácticas, o bien en la experiencia de la Organización y del equipo de trabajo.

La Organización se refiere a nuevos roles creados para soportar el nuevo proceso, o bien nuevas funciones en los roles existentes.

La Tecnología comprende a las herramientas de soporte que se utilizan para hacer más eficiente la operación de los nuevos procesos.

Bien, hasta aquí, se puede haber gastado dinero en herramientas, personas, cursos, consultoría, etc. y esto da la sensación de avance.

¿Pero lo hay?...

Sí hay avance, ya que son pasos que hay que dar, pero es sólo el comienzo.
Podríamos decir que lo que hicimos es “inofensivo”, no molestamos, o molestamos poco, a quienes serán impactados por el cambio y tienen el poder para detenerlo.

Si el proceso de mejora termina en este punto, el consultor, si hubo alguno, habrá cobrado su factura o se habrá logrado un objetivo si somos parte de la Organización, pero en unos pocos meses…
  • el proceso se habrá olvidado,
  • la organización se habrá reacomodado a la versión anterior a la mejora,
  • y las herramientas posiblemente tendrán otro uso o bien estarán en desuso.

Las mejoras son procesos de única vez, un falso arranque produce desánimo.

Cuando las personas se han motivado pero ven que se vuelve a la forma de trabajo anterior, no será sencillo volverlas a interesar y difícilmente admitan sinceramente encarar otra vez una mejora de ese tipo. 
Para utilizar una expresión conocida, “otra vez sopa.

Cambios de Segundo Nivel – en la Administración




Aquí comienza el cambio profundo, el que tiene que ver con la alteración de los factores de poder de la Organización que se está mejorando. 
Tal vez "Administración" sea un nombre que no traduce todo lo que implica este nivel. Pero la idea es ésa.

¿Pero, qué amenaza a esos cambios?...

A la delegación

  • conocer / retener información privilegiada que hace que todo deba moverse alrededor de un grupo pequeño de personas,
  • no delegación de decisiones. El nuevo proceso puede amenazar ciertas posiciones, y por lo tanto podrá ser rechazado. Este rechazo puede ser activo, con un rotundo no, o pasivo con una sonrisa. El efecto es finalmente el mismo.
  • el temor a salir de la “zona de confort(2y3) donde estamos seguros y con bajo riesgo, y terminar en un lugar desconocido donde nos volverán a evaluar. Los modelos mentales son muy difíciles de cambiar

¿Qué hacer?...
  • Explicar y convencer que la pérdida de poder antes mencionada no es tal, por ejemplo que se harán nuevas actividades con mayor nivel de decisión, en lugar de estar tan involucrados en lo operativo.

A las recompensas

  •  Las valoraciones o recompensas motivan. La gente se esfuerza por lo que se la reconoce. Si el nuevo proceso contiene actividades que no se valoran o recompensan, difícilmente la persona lo cumpla.

¿Qué hacer?...

  • Trabajar con la Organización, reconocer y premiar a quienes están llevando adelante las actividades segúnel nuevo proceso indica, y con ello está  logrando resultados, aunque sean mejorables.
  • Oír las quejas.
-  
  A los Indicadores (4)

  • Posiblemente los indicadores anteriores, formales o informales,  ya no sirvan.

¿Qué hacer?...
  • Las mejoras más exitosas son aquéllas que acercan a la gente al negocio de la Organización.
  • Hay que desarrollar lo más rápidamente posible un sistema de medición de los procesos nuevos, de modo de mostrar logros y evitar las viejas medidas pensadas para evaluar un trabajo distinto.
  • Deben mostrar el efecto del trabajo de las personas para el negocio lo más claramente posible y permitir corregir desvíos.

Muchas veces las amenazas en este nivel se asocian a objeciones y resistencias en los mandos medios.

No siempre es así. Estos bloqueos pueden aparecer en cualquier nivel de la jerarquía, incluso proveedores, ya que el poder concebido como lo planteamos en los párrafos anteriores, no es privativo de una posición determinada en la Organización.

La “bajada de órdenes” no es útil en un proceso de mejora.
La situación debe ser explicada y debemos evangelizar entre aquéllos que se ven afectados por los nuevos procesos. 


Cambios de Tercer Nivel – en la Cultura








Cultura, estructura y actitudes de la Organización

La cultura establecida es difícil de cambiar. El peso del “acá siempre se hizo así” probablemente surgirá. 

La organización formal, siguiendo (o simulando seguir) el proceso, convivirá con la informal y establecida. 

Aquí el desafío es que el cambio que está en marcha demuestre que es mejor seguirlo que saltearlo. 

Las urgencias, la impaciencia, el escepticismo, la rigidez y el tiempo en cambiar son los grandes enemigos.

La zona de confort aplica a todos, desde la Dirección hasta el último empleado. Obviamente también, a más tiempo de la persona en la Organización, mayor esa zona.


¿Qué hacer?...
  • Dejar que la Organización digiera el nuevo esquema, y lo tome como propio. 
  • Acompañar y apoyar el cambio desde la Dirección, teniendo presente que la Dirección también  tiene que cambiar.

Conclusión

Como dijimos al principio, cambiar es complejo. El poder, la rutina, las personalidades, etc. hacen que el cambio dependa en gran medida (si no totalmente) de las personas. 

Como tal hay que verlo. Los procesos escritos son valiosos y necesarios, así como los nuevos roles, tecnología y todo el resto. 

Pero al final del camino está la gente que se sumará al cambio realmente, o no.
Y de ellos depende el éxito.



Material mencionado

1. Business Reengineering: The Survival Guide by Dorine C. Andrews, Susan K. Stalick.
5. Leading change. John Kotter.
6. Managing e-Business/ Internet-Time Projects, Ed Yourdon May 2001. (Esta es una presentación bastante extensa de Yourdon, donde explica también este modelo, entre muchas otras cosas).

(*)Basado en nuestra entrada original en Excelza 2010.

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